Tipp KW 04 – 2018

Teil 2: Tipping-Point: Erfolgreiches Change-Management im Vertrieb

Jede Vertriebsorganisation benötigt im Veränderungsprozess ihr ganz eigenes Projektmanagement, da es keine Mastervorlage gibt, seinen Vertrieb zu optimieren und operativ zum gewünschten Ergebnis zu führen. Ein paar Leitplanken lassen sich jedoch als Grundlagen nutzen, die helfen, den Prozess erfolgreich und ergebnisorientiert zu steuern.

1. Interne Kommunikation

Die interne Kommunikation ist Grundlage, um die erforderliche Transparenz des Veränderungsprozesses in der eigenen Organisation zu ermöglichen. Berücksichtigt man, dass man unterschiedliche Zielgruppen in einem solchen Veränderungsprogramm hat, dann lässt sich das Maß der richtigen Kommunikation an einer einfachen Faustregel messen:

Zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, mit der richtigen Botschaft, bei der richtigen Zielgruppe.

Hauptaufgabe der internen Kommunikation ist es, über den gesamten Projektzeitraum, die komplette Organisation informiert zu halten. Kommunikation ist der wichtigste Treiber und ist nicht selten, das entscheidende Element, das über Erfolg und Niederlage entscheidet. Es gilt die Mitarbeiter auf dem Weg abzuholen und in den Prozessverlauf aktiv einzubinden. Wir allen kennen die schnellen Wege, wenn Mitarbeiter Misstrauen in unternehmensinterne Maßnahmen entwickeln oder sich nicht ausreichend informiert fühlen. Dann laufen die internen Kommunikationskanäle heiß und das führt zu kontraproduktiven Ergebnissen im Prozess. Es gilt interne Spekulationen aufgrund mangelnder Kommunikation zu vermeiden, denn hat sich die Organisation schon ihr eigenes Bild gemacht, bevor die offizielle Kommunikation ausgerollt wird, ist es schwer dies wieder auszuräumen.

Im besten Fall kommuniziert das Topmanagement persönlich und schafft Klarheit. Es bedarf einer präzisen Kommunikationsstrategie, um Veränderungsprogramme für den Vertrieb produktiv zu begleiten – unabhängig davon wie viele organisatorische Einheiten eingebunden sind. Hierfür bedarf es zunächst eines authentischen, einfachen und zielgruppenadäquaten Storytellings.

„Schritt für Schritt“ ist hier die Erfolgsformel. Am Anfang steht das Kick-off, das vom Top-Management geführt wird und das die Organisation über den Veränderungsprozess erstmalig informiert. Solche Termine können dann ritualisiert werden, so dass Meilensteine als gemeinsame Erfolge kommuniziert und gefeiert werden. Im operativen Tagesgeschäft der Veränderung kann auch eine Regelkommunikation durch das Projektteam oder auch Botschafter im Team erfolgen. Gerade die Gruppe der Botschafter können Mitarbeiter aus den einzelnen Fachbereichen sein, die als Erstansprechpartner zur Verfügung stehen und die aktuellsten Information kommunizieren genauso wie Sie Stimmungsbilder und Zwischenstände an das Projektteam kommunizieren.

Auf operativer Ebene ist es Aufgabe des Projektteams (PMO), die konkreten Inhalte, Ziele, Botschaften, Strategien, Aufgaben, KPIs des Veränderungsprozesses zu vermitteln. Dabei können Führungskräfte in ihrer Rolle als Botschafter als Multiplikatoren dienen. Sie erklären die Botschaften zielgruppenadäquat für die gesamte Organisation. Gleichzeitig ist es ihre wohl wichtigste Aufgabe, mit der Organisation persönlichen Kontakt zu halten, um Unsicherheiten und kritische Entwicklungen frühzeitig zu identifizieren. Damit schaffen die Führungskräfte die Vernetzung von PMO, Organisation und Topmanagement.

Es bietet sich ein enger Austausch mit den HR-Kollegen an, um die Rückmeldung zu Fragen, Sorgen oder Unsicherheiten der Organisation einfach und vertraulich aufzunehmen und dem Projektteam anonymisiert zuzuführen.

Es lohnt sich zu Beginn Fragen zu erarbeiten, die von Relevanz für die Organisation sein können: Was ist der Grund für die Veränderung?  Was ist das Ziel dieser Maßnahme? Wie ist das Timing? Wie kann ich teilnehmen? Gibt es eine persönliche Konsequenz für Mitarbeiter? Wer steuert den Veränderungsprozess?

2. Strategie

Vor dem Startschuss der operativen Realisierung muss das strategische Leitbild feststehen, ein gemeinsames unternehmerisches Zielbild auf Topmanagement-Ebene. Dieses strategische Konzept ist die Basis für die spätere operative Architektur der PMO-Governance.

Die Strategie hilft der Organisation, den Nutzen und den Beweggrund der Veränderung zu erklären und transparent zu machen. Gleichzeitig hilft es, wichtige Meinungsbildner von der Notwendigkeit der Maßnahme zu überzeugen.

Idealerweise wird diese Strategie in einem Innovationsworkshop mit Hilfe des Strategy-Mappings im Top-Management erarbeitet, d.h. was soll konkret und warum mit welchen Maßnahmen verändert werden. Am Ende sollte die Frage nach dem unternehmerischen Ziel beantwortet sein, mit welchen KPI’s dies gemessen werden soll und welche Leuchttürme diesen Prozess begleiten können.

Die Strategie ist nicht nur das Zielbild, sondern auch das Konzept für die operative Realisierung, welche Bereiche in den Prozess einzubinden sind, welche Verantwortlichkeiten definiert werden müssen und wie die eigene Organisation aktiviert und gewonnen werden kann.

3. Projektmanagement

Der Veränderungsprozess unterliegt allgemeinen Projektstrukturen, d.h. im Aufsetzen eines Projekt-Management-Office (PMO), das u.a. Steerings, Timings, Projektpläne, Interne Kommunikation, Milestones, Teilergebnisse und Workshops definiert. Ziel ist es, die unterschiedlichen Arbeitsgruppen innerhalb der Organisation zu vernetzen, Ergebnisse zusammenzuführen und eine transparente Statusübersicht des gesamten Veränderungsprozesses und seiner Zielsetzung zu erhalten.

Darüber hinaus spielt das PMO eine wesentliche Rolle, wenn es darum geht, die eigene Organisation im Rahmen des Veränderungsprozesses mitzunehmen und zu vernetzen. Im besten Fall sollte das PMO in Abstimmung mit der Kommunikation frühzeitig Episodenerfolge vermitteln, Key-Learnings kommunizieren oder auch Leuchttürme als Best Practice und Fortschritte identifizieren.

Insbesondere das Best Practie ist sehr wirkungsvoll, wenn es gelingt, die neuen Erfahrungen und Ergebnisse von Anfang an als gemeinsamen Identifikationsanker für alle Zielgruppen zu nutzen.

Im PMO empfiehlt es sich, in der Projektleitung strategische und operative Kompetenzen zu bündeln. Es sollten aus allen betroffenen Bereichen Mitarbeiter eingebunden werden, so dass man den Kontakt und den Status aus allen Bereichen vorhält und ggfs, eskalieren und nachsteuern kann. So müssen auch die Botschafter mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet werden, so dass sie bereichsübergreifend Workshops moderieren oder das strategische Ziel präsentieren können.

Der Erfolg von Veränderungsprozessen lebt aber nicht allein von einem professionellen Projektmanagement, sondern auch von der Vernetzung aller Projektbeteiligten über Status-Updates und Steerings, vor allem aber durch die persönliche Kommunikation und Überzeugungsarbeit des Top-Management und des PMO-Teams.

4. Aktivierung durch Co-Creation

Ziel ist es, die persönliche Veränderungsbereitschaft des einzelnen Mitarbeiters dadurch zu aktivieren, dass der direkte Einfluss, den jeder Einzelne auf das unternehmerische Zielbild hat, bewusstgemacht wird. Das gelingt am besten, wenn man dem einzelnen Mitarbeiter aufzeigt, dass die Veränderung auch ein Angebot an ihn ist. Zum einen das Unternehmen mit seinen individuellen Kompetenzen dem gesetzten Ziel näher zu bringen und sich darüber hinaus persönlich in dieser Zielsetzung weiterzuentwickeln und zu verwirklichen.

Es geht darum, den Mitarbeiter aktiv an der Veränderung teilhaben zu lassen, die Transformation auf seinen Bereich und damit für das eigene Unternehmen gestalten zu lassen. Ziel sollte es sein, dass in einem Workshop diese Form der Co-Creation so vermittelt wird, dass die Veränderung des Einzelnen unmittelbar eine Veränderung des Unternehmens sein kann und ist.

Die Form der Workshops muss auf das unternehmerische Zielbild der Veränderung zugeschnitten sein und in der Methodik diese Form der Co-Creation in der Organisation möglich machen.

5. Nachhaltigkeit

Neue Aufgaben, Prozesse und Verantwortlichkeiten in der Zusammenarbeit müssen eindeutig geregelt und dokumentiert werden. Dies bedeutet, dass zum einen erarbeitete Inhalte dokumentiert und für die Organisation verankert werden. Das hat den Vorteil, sich in regelmäßigen Abständen an verabschiedeten KPI’s zu messen und zu bewerten, ob die Organisation, wie auch seine Bereiche, das Ziel verfolgen oder aus den Augen verloren haben.

Im Weiteren finden neue Mitarbeiter einfacher in die Organisation und den damit verbundenen Aufgaben wie auch das vertrieblich definierte Selbstverständnis. Ein Onboarding mit einem „Train the Trainer-Ansatz“ ist hier hilfreich.

6. Botschafter Side-by-Side Management

Im Veränderungsprozess müssen Botschafter aus der eigenen Organisation rekrutiert werden, die unterschiedliche Aufgaben haben. Zum einen sind sie alle Botschafter der Veränderung, d.h. ein Teil präsentiert in der Organisation das Zielbild und liefert die notwendige Transparenz über den Prozess und die erreichten Meilensteine. Zum anderen werden sie mit speziellen Werkzeugen ausgestattet, so dass sie aktiv mit den einzelnen Bereichen in Workshops an der Übersetzung der Veränderung arbeiten können. Darüber hinaus sind sie Ersthelfer, wenn es Fragen, Anregungen und Kritik im Rahmen des Veränderungsprozesses gibt.

– Lars Winterstein (Associate Partner)
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