Tipp KW 05 – 2017

Die Veränderungen im Outsourcing des Kundenservice

Teil 2 – Die neue Art der Partnerschaft

Wie im ersten Teil des Tipps der Woche zu diesem Thema „Die Veränderung im Outsourcing des Kundenservice“ beschrieben, gibt es einen Konflikt zwischen Auftraggeber und Outsourcing Dienstleister. Dieser Konflikt liegt vereinfacht dargestellt darin, dass der Dienstleister aufgrund der vorherrschenden existierenden Bezahlmodelle von steigendem Volumen profitiert wobei der Auftraggeber die weniger werthaltigen Kontakte eher reduzieren möchte. Zum einen die fehlende Motivation des Dienstleisters und zum anderen seine reduzierten Möglichkeiten führen dazu, dass die Erwartungen des Auftraggebers durch den Dienstleister nicht erfüllt werden.

ABER die Notwendigkeit einer außergewöhnlichen Kundenerfahrung (Customer Experience) mit einem Unternehmen über den gesamten Lebenszyklus des Kunden wird zunehmend als einzige Möglichkeit der Differenzierung in der Welt gesättigter Märkte und austauschbarer Produkte gesehen.

Um diese einzigartige Customer Experience zu erzeugen, ist es essentiell, dass der Kunde möglichst auf allen Kontaktkanälen, die das Unternehmen anbietet, optimal betreut wird. Das heißt auch, dass eine steigende Anzahl von Kunden ihr Anliegen selber online lösen möchte, andererseits aber auch je nach Lebenssituation auf die Unterstützung durch einen Berater angewiesen sein kann.

Um diese „moments of truth“, also Momente der Wahrheit, als Unternehmen gewinnbringend zu nutzen, müssen die einzelnen Kanäle entsprechend bedient und die Kanäle sinnvoll untereinander vernetzt werden.

Für dieses Zusammenspiel der Kanäle zugunsten einer perfekten Customer Experience müssen alle Kräfte eines Unternehmens gebündelt werden. Das beinhaltet natürlich auch den oder die Dienstleister die täglich einen Großteil der Kundenkontakte bedienen. Die mögliche Angst vor der Reduktion von Telefonkontakten zugunsten des vom Kunden präferierten Onlinekanals aus den oben angeführten Gründen und einer daraus einhergehenden Lethargie, Bestandwahrung oder sogar Verweigerungshaltung des Dienstleisters ist nicht akzeptabel.

Aus diesen Gründen müssen neue Modelle der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Outsourcing Dienstleister) etabliert werden.

Die Ziele sind somit klar:

  • Alle verfolgen das gleiche Ziel einer perfekten Customer Experience für den Endkunden
  • Der Kunde bestimmt die Customer Journey
  • Dabei ist die Kostenoptimierung nicht aus dem Auge zu verlieren
  • Beide Seiten wollen und sollen davon (auch finanziell) profitieren

Wie können diese Ziele nun erreicht werden? Es ist einleuchtend, dass ein solches Ziel nur in einer wirklichen Partnerschaft erreicht werden kann, in der beiden Seiten sowohl unternehmerisches Risiko tragen als auch unternehmerischen Erfolg haben sollen. Eine solche Partnerschaft wird nur durch Offenheit, Transparenz, Ehrlichkeit und echte Kooperation erreicht.

Konkret heißt das zum Beispiel, dass der Dienstleister sein Wissen über die Kundenbedürfnisse, fehlerhafte Prozesse etc. so nachhaltig einbringt, dass unnötige Wiederholungskontakte oder Kanalwechsel vom Online Self Service zum Telefon usw. vermieden werden. Dazu braucht es die Kompetenz und auch die Integration beim Auftraggeber, um die Verbesserungen umzusetzen.
Allerdings muss der Dienstleister im Gegenzug auch von den Einsparungen durch die Kontaktreduktion oder andere Optimierungen wie Mehrverkauf etc. profitieren können. Das bedeutet, dass offen und transparent über die Mehrwerte der Customer Experience Optimierung gesprochen werden muss, um den Wertbeitrag zu quantifizieren.

Diese Partnerschaft muss also von beiden Seiten gewollt und gelebt werden. Und für die Vergütung der Leistungen müssen folgerichtig andere, teilweise neue, Bezahlmodelle etabliert werden.
Kommend von einem transaktionsbasierten Abrechnungsmodell pro Kontakt oder auch pro Minute ist die erste Möglichkeit, eine erfolgsabhängige Komponente in das Bezahlmodell mit aufzunehmen. Dieses auch als „Gainshare“ bezeichnete Modell beteiligt den Dienstleister an dem Erfolg eines bestimmten Projekts oder einer Verbesserungsmaßnahme. Eine gemeinsam entwickelte und umzusetzende Maßnahme wird also mit einem „Business Case“ versehen. Beide Seiten bringen ihren Beitrag zur Realisierung ein und profitieren nach einem vorher definierten Schlüssel an den Einsparungen. Was im Vertrieb über Kommissionen oder andere Incentives üblich ist, wird also in ähnlicher Weise auf das Servicegeschäft übertragen.

Der Verteilungsschlüssel richtet sich nach dem jeweils eingebrachten Einsatz oder dem Risikoanteil. Dabei ist natürlich auch zu berücksichtigen, dass der Dienstleister auch die Rahmenbedingungen eingeräumt bekommen muss, um entsprechende Maßnahmen durchführen zu können, also z.B. Zugriffsrechte, Optionen der Anpassung oder Veränderung von Prozessen, Ergänzungen und Erweiterungen z.B. von Wissenssystemen usw. Hier zeigt sich schon die Notwendigkeit der oben beschriebenen neuen Partnerschaft gegenüber dem klassischen Auftraggeber-Auftragnehmer Verhältnis.
Wenn diese Partnerschaft erfolgreich aufgebaut ist, dann kann sie immer weiter ausgebaut werden. Der Dienstleister wird aufgrund seiner Nähe zum Kunden mehr und mehr Aufgaben bei der Optimierung der Customer Experience übernehmen, da er auch durch das ergebnisorientierte Bezahlmodell davon profitiert.

Dieser Übergang der Verantwortung kann so weit gehen, dass große Teile des Kundenservice an den Dienstleister outgesourced werden. Aufgrund der etablierten Partnerschaft ist es aber nicht so, dass mit dem Kundenservice auch der Kunde outgesourced wird, sondern der Dienstleister wird integraler Bestandteil der Organisation.

In dem Fall des ganzheitlichen Outsourcing kann dann auch ein weiteres Abrechnungsmodell auf Basis „Preis pro Kunde“ herangezogen werden, welches weitere Vorteile bietet. Bei diesem Modell erhält der Dienstleister z.B. einen Preis pro existierendem Kunden in einem Subscription Modell. Mit jedem Kunden, den der Dienstleister durch exzellenten Service hält oder durch eine tolle Vertriebsleistung sogar dazugewinnt, erwirtschaftet er somit mehr Umsatz. Er ist aber auch an der Kostenoptimierung des Service, wie z.B. die Reduktion von nicht werthaltigen Kontakten, Intensivierung des Self Service etc. interessiert, um seine Marge zu vergrößern. Lässt der Dienstleister jedoch die Qualität des Service aus dem Auge, wird die Kundenzahl und damit sein Umsatz sinken. Trotz dieser einleuchtenden Logik wird ein solches Modell normalerweise mit entsprechenden Qualitäts-KPIs sowie Schwellwerten für Kundenzahlen etc. flankiert.

Im nächsten Teil dieser Reihe zum Thema „Die Veränderung im Outsourcing des Kundenservice“ werden die Struktur und Inhalte eines solchen ganzheitlichen oder auch Transformational Outsourcings erläutert.

– Sven Beiling (Associate Partner)
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