Tipp KW 26 -2015

Erfolg des Bewerberprozesses – nur noch „Durchlauferhitzer“ ? (Teil 2)

In der letzten Woche ging es um Herausforderungen im Bewerberprozess. Im aktuellen TdW werden nun die Optimierungsmöglichkeiten der benannten Phasen genauer beleuchtet. Diese Woche geht es um Phase 1 bis 3, vom Bewerbungseingang bis zur Feinsondierung.

1. Phase: Bewerbungseingang

• Untersuchung der geschalteten Anzeigen auf Wiedergabe der tatsächlichen Anforderungen und Profile – häufig findet sich keine realistische Beschreibung (zu ungenau, zu allgemeine Standardphrasen, etc.).
• Außenwirkung des Unternehmens prüfen, gerade im Hinblick auf Bewertungsportale, Social Media-Kanäle etc. .
• Möglicher Einsatz eines Personaldienstleisters oder von Zeitarbeitsfirmen – diese vor allem in Ballungsräumen häufig gewählte Möglichkeit funktioniert in der Regel. Gleichzeitig beinhaltet sie mehrere Nachteile: zum einen ist sie kostenintensiv, weil in der Regel für die endgültige Ablösung der Agenten hohe Provisionen gezahlt werden; zum anderen versorgen spezialisierte Personaldienstleister in der Regel mehrere Call Center, was die Frage der Priorisierung der Auswahl stellt. Außerdem sollte sich jeder Auftraggeber fragen, warum ein Personaldienstleister besser funktioniert, als ein vielleicht namhafter Arbeitgeber.
• Ist der Bearbeitungsprozess für Bewerbungen kundenfreundlich? Häufig erhalten Bewerber keine angemessene Rückmeldung zum Status ihrer Bewerbungen; Bewerbungen werden nicht zeitnah bearbeitet.
• Gibt es Möglichkeiten Bewerber zu generieren, die vielleicht bislang nicht angesprochen wurden? Z.B. durch Werbung in anderen Medien bzw. über andere Kanälen (U-Bahn, Erstsemesterveranstaltungen, Foren etc.) oder durch Prämienregelungen für „Freundschaftswerbungen“ über Mitarbeiter?

2. Phase: Grobsondierung der Bewerber

• Sichtung der Bewerbungsunterlagen bzw. der von Vermittlungsagenturen bereitgestellten Profile mit anschließender Sortierung. Bei unpassenden Profilen sorgt ein Feedback an die jeweiligen Ansprechpartner dafür, zukünftig Verbesserungen in der Auswahl zu erzielen.
• Einige Unternehmen arbeiten im Anschluss mit Online-Tests, um grundsätzliche Fragen/Skills abzuklopfen. Dies birgt jedoch Risiken: kein persönlicher Eindruck von Sprache und Ausdrucksfähigkeit, keine Möglichkeit, Fragen vorab zu klären, jemand anderer könnte den Test für den Bewerber durchführen,…
• Alternativ helfen kurze Telefoninterviews mit den verbliebenen Kandidaten, einen ersten Eindruck zu bekommen und Rahmeninformationen zu geben und abzufragen. Hier geht es um Themen wie: zeitliche Verfügbarkeit, Machbarkeit des Arbeitsweges, Vorerfahrungen, Sprachkenntnisse/Ausdrucksvermögen, etc. Es sollte dem Bewerber bereits ein realistisches Bild der Tätigkeit vermittelt werden, so dass es im späteren AC nicht zu Überraschungen kommt.

3. Phase: Feinsondierung der Kandidaten

Die Feinsondierung kann natürlich auch durch unterschiedliche Methoden erfolgen. Zum Beispiel durch komplett als 1:1 gestaltete Interview-Termine oder auch entsprechende Abbildung mittels externer Dienstleister. Diese Methoden sind jedoch im Vergleich zu einem klassischen Assessment Center (AC) noch um einiges teurer und aufwändiger. Zudem ist die Gefahr von subjektiver Trübung der Sicht bzw. dem völligen Fehlen eigener Einschätzung hier deutlich höher als beim Gruppen-AC. Es gibt aber natürlich Situationen, in denen solche Varianten die bessere Wahl sein können. Hier muss individuell abgewogen werden. Nachweislich sind die Erfolgsquoten hinsichtlich Erfolgsauswahl und Nachhaltigkeit beim AC im Vergleich zu anderen Methoden höher, daher führen wir diese Variante hier weiter aus:
• Idealerweise wird eine kleine Gruppe von Bewerbern (nicht >10) zeitnah zum AC eingeladen. Eine schriftliche Einladung mit der Bitte um Bestätigung und eine weitere Reminder-Mail erhöhen die Verbindlichkeit des Termins. Falls möglich sollten die Bewerberdaten in eine entsprechende Verwaltungssoftware eingeflossen sein, über die auch die Terminverwaltung funktioniert. So behalten Personaler den Überblick.
• Ablauf, Struktur und Dauer des AC richten sich nach den Anforderungen und nach dem verfügbaren Budget.
• Idealerweise nehmen neben dem Moderator mehrere Beobachter teil, die auch entsprechende Bewertungsbögen ausfüllen. So kann eine möglichst objektive Auswahl getroffen werden. Vorteilhaft ist es, wenn auch zukünftige Vorgesetzte als Beobachter teilnehmen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit von gegenseitiger Akzeptanz und guter Zusammenarbeit.
• Wichtig ist eine zielorientierte Mischung von Methoden im AC, dazu können u.a. gehören: Selbstpräsentation, Gruppenarbeit, Interview, Rollenspiel, Wissenstests. Obligatorisch ist eine kurze Vorstellung des Unternehmens und des Einsatzgebietes durch den Arbeitsgeber.
• Vor allem die Selbstpräsentation in einem festgesetzten Zeitrahmen stellt einen (berechtigten) Klassiker dar. Durch sie erhält man einen guten Eindruck vom Verhalten unter Druck, von der Selbstwahrnehmung/-darstellung des Bewerbers und von den sprachlichen Fähigkeiten.
• Schriftlich gestellte Fragen helfen, die Rechtschreibkenntnisse abzuklopfen.
• Fragen zu Kenntnissen und Vorerfahrungen müssen konkret gestellt werden. Es darf möglichst wenig subjektiver Spielraum für Beantwortung und Eigeneinschätzung bleiben. Ein Beispiel: Wenn gefragt wird „Wie schätzen Sie Ihre Kenntnisse im Umgang mit dem PC ein?“, dann können aus den Antworten keine eindeutigen oder gar vergleichbaren Schlüsse gezogen werden. Sagt jemand dazu etwa: „gut bis sehr gut“- heißt das dann, er/sie nutzt den PC sporadisch zum Mail-Verfassen? Oder handelt es sich um jemanden mit tiefgehenden Programmierkenntnissen? Die Bandbreite kann enorm sein. Besser wäre etwa: „Nennen Sie 5 konkrete Beispiele für Ihre Art der PC-Nutzung bzw. Ihre Erfahrungen damit“. Auch konkrete Fragen zur Bearbeitung eines speziellen Kundenanliegens geben einen guten Eindruck von der Einstellung und Arbeitsweise eines Kandidaten wieder. Es geht dabei weniger um die richtige oder falsche Beantwortung von Fragen, sondern um realistische Eindrücke bzgl. Vorerfahrung, Auffassungsgabe und (je nach Fragestellung) zum methodischen Vorgehen.
• Durch entsprechende Fragen im ergänzenden 1:1-Interview kann die Motivation ergründet werden. Wie reagiert etwa ein Bewerber auf die Frage „Was ginge in Ihnen vor, wenn Sie eine Absage erhalten würden?“, „Warum bewerben Sie sich bei uns und nicht bei XY?“,…
• Nicht zu vernachlässigen ist die Tatsache, dass sich nicht nur die Bewerber bewerben. Auch das Unternehmen selbst wirbt um geeignete Kandidaten. Das AC sollte also kein einseitiger, trockener „Prüfungsmarathon“ sein, sondern von Freundlichkeit, Höflichkeit und Wertschätzung geprägt sein. Das wird u.a. erreicht durch einen herzlichen, persönlichen Empfang, eine angemessene Bewirtung, einen strukturierten, überschaubaren Ablauf und vor allem durch ein erstes Feedback an die Bewerber. Wie detailliert dies bereits erfolgt, ist individuell festzulegen – je nach Situation.
• Zu guter Letzt ist die zeitnahe, konkrete Rückmeldung nach dem AC zu benennen. Raum für Rückfragen zum abschließenden Feedback gibt den Bewerbern das Gefühl, individuell wahrgenommen und nicht einfach „abgefertigt“ zu werden. Egal ob erfolgreich oder nicht: jeder Kandidat sollte mit dem Gefühl aus dem Rekrutierungsprozess kommen, dass er/sie wertschätzend behandelt wurde. So wird in jedem Fall die positive Außenwahrnehmung des Unternehmens gesteigert.

In Teil 3 geht es dann nächste Woche um Phase 4 und 5 (Schulung/Onboarding).

– Zoë ter Woord (Beraterin)
junokai

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