Tipp KW 28 – 2015

Im Fokus: Bestandsmitarbeiter

In Zeiten zunehmender Ressourcenknappheit für interne und externe Contact Center kommt der Bindung und Entwicklung von Bestandsmitarbeitern eine immer größere Bedeutung zu. Die Ursachen für eine hohe Fluktuation oder ausbleibende Erfolge in der Rekrutierung werden oft nicht ausreichend analysiert und können somit auch nicht durch geeignete Maßnahmen nachhaltig reduziert werden. In den letzten TdWs wurde bereits auf den Rekrutierungsprozess eingegangen, der den Einstieg für eine langfristige Mitarbeiterbindung darstellt.
Grundsätzlich gilt es, zukünftig die Kernfunktionen des Personalmanagements stärker mit der betrieblichen Leistungserstellung eines Contact Centers zu verknüpfen und die Arbeitsergebnisse kontinuierlich zu hinterfragen. Die oft beschriebenen Veränderungen im Customer Service erfordern auch in der Personalentwicklung (PE) neue Konzepte. Individuelle Personalentwicklung ist zudem ein an Bedeutung gewinnender Baustein in der Mitarbeiterbindung. Fördern und Fordern sorgt für eine wahrgenommene Mitarbeiterzufriedenheit und wird sich in der Verweildauer eines jeden Einzelnen im Kundenservice messen lassen. Vor allem die Fach- und Prozesskompetenzen werden neben dem Kommunikationsskill zu wichtigen Treibern, um sich von Wettbewerbern abzuheben.
Derzeit sind nur vereinzelt ganzheitliche Systeme zur Messung und Steigerung der Wertschöpfung der Mitarbeiter im Einsatz. In der Regel wird versucht, im Rahmen von jährlichen Beurteilungsgesprächen das Potenzial des Mitarbeiters zu messen. Dies erfolgt über die subjektive Einschätzung der direkten Führungskraft. Diese klassische Mitarbeiterbeurteilung sind meistens nicht aussagekräftig genug. Oft akzeptiert auch der Betriebs- und Personalrat diese Methoden nicht als alleinige Grundlage, um Änderungen auf der Mitarbeiterseite vorzunehmen. Diese Maßnahmen der Personalentwicklung werden zudem häufig nicht leistungs- und potenzialorientiert eingesetzt.

Human Resource Portfolio (HRP)
Wir möchten heute auf eine Methode eingehen, welche die Potenziale und Stärken der MitarbeiterInnen in einem Contact Center richtig analysiert, um anschließend effektive und individuelle Maßnahmen abzuleiten. Gemeint ist die Analyse des Human Resource Portfolio, kurz HRP. HRP selbst wird auch oft als qualitative Personalbedarfsmessung beschrieben, also als Ergänzung zur Ermittlung des quantitativen Ressourcenbedarfes aus dem Forecastprozess. Mitarbeiter, welche die Anforderungen nachhaltig erfüllen, werden automatisch den Personalbedarf reduzieren. Denn oft werden heute Ressourcenberechnungen anhand von qualitativen Untererfüllungen durchgeführt (z.B. hohe AHT, überdurchschnittliche Abwesenheiten, begrenzte Flexibilität). D.h., es werden Minderleistungen einer mittlerweile nicht mehr kleinen Mitarbeitergruppe als gegebene Planungsparameter dauerhaft im Kapazitätsmanagement verarbeitet. Eine Ausrichtung am Soll findet nicht mehr statt.

Ziel der Human-Resource-Portfolio-Analyse (HRP) sind valide Aussagen über die Stärken und Schwächen der Personalstruktur. Diese sind die Basis für eine gezielte und nachhaltige Anpassung der Personalzusammensetzung und Personalkostenoptimierung.

Die Ziele im Einzelnen:
• Transparenz über den Umsetzungsgrad der Unternehmensstrategie im aktuellen Personalportfolio
• Systematische Beurteilung der Mitarbeiterqualifikation und -qualität anhand objektiver Kriterien, differenziert nach Führungskräften und Mitarbeitern
• Identifikation der „Best / Middle / Low Performer“, unbeeinflusst von informellen Strukturen und Beziehungsgeflechten
• Kaskadenförmige Überprüfung von Bereichen und Abteilungen, um eine ausgewogene Mitarbeiterstruktur je Team zu erreichen
• Basis für die Entwicklung einer mittel- bis langfristigen Personalstrategie, -planung und -entwicklung
• Entscheidungsgrundlage für die fundierte Personalversetzung oder Personalfreisetzung im Rahmen der Personalkostenreduzierung durch Prozessoptimierung und Outsourcing

HRP hat zwei Dimensionen: a) die Leistung eines Mitarbeiters und b) das Potenzial eines Mitarbeiters. Ziel ist es, über diese beiden Dimensionen einerseits die bisherigen Faktoren in der Leistungserbringung als auch die zukünftigen Faktoren zu kennen und zu bewerten.

Leistungen des Mitarbeiters („aktuelle Sicht“):
• Entsprechen die erbrachten Leistungen des Mitarbeiters in Qualität und Quantität den Anforderungen an ihn und seine Stelle?
• Inwieweit besitzt der Mitarbeiter die notwendige Fach-, Prozess- und Methodenkompetenzen, um den Anforderungen seiner Stelle gerecht zu werden?
• Wie verhält sich der Mitarbeiter hinsichtlich seine Flexibilität oder gibt es Auffälligkeiten in den Abwesenheitsquoten?
Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters („perspektivische Sicht“):

• Inwieweit hat der Mitarbeiter Potenzial wie Sozialkompetenz und Persönlichkeit, um sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln?
• Kann die heute erbrachte Leistung des Mitarbeiters durch gezielte Weiterentwicklungsmaßnahmen verbessert werden?
• Worüber lässt sich der Einzelne motivieren und wie ist seine Veränderungsbereitschaft?

Zur Erzielung von validen und objektiven Aussagen werden unternehmensindividuell Bewertungskriterien für die Betrachtungsebenen „Leistung“ und „Potenzial“ definiert und gewichtet. Die Kriterien sind subjektiv (zum Beispiel strukturierte Bewertung durch die direkte Führungskraft) und objektiv (zum Beispiel Alter, Qualifikation oder Werdegang).
Die Auswertungen der Analyse liefern die Basis für den mit der Geschäftsleitung abgestimmten Maßnahmen- und Umsetzungsplan. Wichtig ist es, bereits im Rahmen der ersten Durchführung die organisatorischen Rahmenbedingungen für eine kontinuierliche Analyse (Empfehlung: mindestens jährlich) zu schaffen. Die Human-Resource-Portfolio-Analyse ist ein Instrument, mit dem sich Transparenz über die Leistungsfähigkeit und die Potenziale der Mitarbeiter herstellen lässt. Diese Transparenz ermöglicht einen fairen Umgang mit den Mitarbeitern im Rahmen von Personalentwicklungs- und Veränderungsprozessen. Durch die konsequente Umsetzung von individuellen Handlungsmaß- nahmen kann gezielt die Wertschöpfung einzelner Mitarbeiter gesteigert werden. So wird langfristig die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter als auch eine Bindung an den Arbeitgeber sichergestellt.

– Jens Mühlberg (Geschäftsführer der virtcom GmbH & Berater aus dem Partnernetzwerk)
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