Tipp KW 32 – 2015

Erfolgreich mit Projektteams aus Kundenberatern zum Ziel kommen

Möchte man positive Veränderungen im operativen Betrieb erwirken, ist es sinnvoll, Projekte mit Personen zu besetzen, die die betroffenen Arbeitsabläufe und Inhalte sehr gut kennen. In Contact Centern sind dies unter anderem Kundenberater mit einem hohen fachlichen Know How und ausgeprägtem organisatorischen Wissen. Mit dem Entschluss, das Projektteam mit Kundenberatern zu belegen, sichert man sich zwar operative Nähe, doch für die erfolgreiche Arbeit des Projektteams sollte man auf folgendes achten.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass in den Reihen der Kundenberater bestimmte Persönlichkeitsprofile sowie Kernkompetenzen vermehrt vorkommen. Diese führen zu einem ausgeprägten Einsatz von Tätigkeiten wie analysieren, sichern und kontrollieren. Wohingegen andere wichtige Fähigkeiten wie Outside-of-the-Box-Denken und Promotion neuer Ideen, weniger auftreten. Das hat zur Folge, dass das Projektteam eher kleinschrittige und konservative Maßnahmen entwickelt. Innovative Verbesserungen hingegen entstehen erst gar nicht. Ist das Team doch in der Lage innovative Ideen hervorzubringen, muss es diese hart gegenüber Skepsis und Misstrauen verteidigen. Leider rudern signifikant viele Teams an dieser Stelle zurück und kochen ihre Vorschläge auf gefälliges Maß herunter.

Wie schafft man es nun, die hier beschriebenen Negativeffekte aus dem Weg zu räumen? Der größte Hebel liegt in der achtsamen Gestaltung der Teamzusammensetzung. Dabei ist es wichtig, nicht nur fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter zu berücksichtigen, sondern auch Kernkompetenzen wie Sozial-, Methoden- sowie Persönlichkeits-Kompetenzen. Bei der Auswahl der Teammitglieder sollte somit darauf geachtet werden, dass Fähigkeiten wie:

• neue Informationen beschaffen und vermitteln,
• neue Ideen hervorbringen und damit experimentieren,
• neue Ansätze suchen und andere davon überzeugen sowie
• neue Ansätze beurteilen und ihre Anwendbarkeit prüfen,
vorhanden sind. Es ist nicht trivial, diese Fertigkeiten bei Menschen zu erkennen. Daher empfiehlt es sich, ein möglichst ausführliches Profil der potenziellen Teammitglieder zu erstellen und darüber hinaus, ganz konkret nach den gewünschten Kompetenzen zu fragen.

In diesem Zusammenhang spielt die Auswahl des Team- bzw. Projektleiters eine große Rolle. Auch hier ist es unabdingbar, dass neben der Führung des Teams, der Projektleiter die erarbeiteten Verbesserungsvorschläge der Gruppe nach außen hin vertritt und Maßnahmen durchsetzungsstark umsetzt. Die Palette an gewünschten Kompetenzen der Führungsperson gestaltet sich vielseitig. Angesichts der Herausforderung, operativen Problemen mit neuen Ideen Herr zu werden, müssen Personen, die Verbesserungsprojekten vorstehen, insbesondere

• bei der Ideenentwicklung den Teammitgliedern beratend zur Seite stehen,
• innovative Vorschläge beurteilen und
• diese in die Organisation tragen können.

Ein weiterer Erfolgsfaktor bei Verbesserungsprojekten stellt der Projektsponsor dar. Dieser hat die Aufgabe, ein Team, das vorwiegend auf operativer Ebene agiert, in den höheren Managementebenen zu vertreten. Ergänzend dazu sollte sichergestellt werden, dass die organisatorische Aufhängung des Teams im Unternehmen sinnvoll vollzogen wird. Ziel ist es, dem Projektteam mit ausreichenden Befugnissen und Rechten auszustatten, sodass erarbeitete Verbesserungsmaßnahmen eine effiziente Umsetzung finden.

Es hat sich gezeigt, dass Kundenberater in Contact Centern für Verbesserungsprojekte sehr gut herangezogen werden können. Sie überzeugen mit fachlicher Tiefe und der Nähe zum Kunden. Achtet man außerdem bei der Teambesetzung auf die Integration von Innovationsfähigkeit und Durchsetzungsstärke durch die Teammitglieder, steigt die Wahrscheinlichkeit auf ein erfolgreich umgesetztes Projekt. Mit der ausreichenden „Management Attention“ durch den Projektsponsor und einer wirkungsvollen Positionierung des Teams im Unternehmen steht der Projektzielerreichung nichts mehr im Wege.

– Jasmin Majetic (Berater)
junokai

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