Tipp KW 43 – 2015

Dienstleistersteuerung – Steuerungsinstrumente

Im letzten Tipp der Woche wurden exemplarisch einige Kennzahlen beschrieben, mithilfe derer Ziele für einen Dienstleister festgelegt werden können. In diesem Tipp der Woche beschäftigen wir uns mit der Frage, wie mit diesen Kennzahlen konkret gesteuert werden kann. Vorab sollte klar abgestimmt sein, welche Ansprechpartner miteinander kommunizieren und wie ggf. die Eskalationswege sind.

Scorecard/Zielübersicht
Idealerweise einigt man sich auf eine Scorecard mit allen Kennzahlen, die täglich/wöchentlich/monatlich erstellt wird und regelmäßig in festen Terminen besprochen wird. Diese Kennzahlen müssen eindeutig definiert und abgestimmt worden sein. Üblicherweise sind hier Themen wie Erreichbarkeit, AHT, Servicelevel, NPS etc. enthalten. Ein regelmäßiger Review der Kennzahlen inklusive Prüfung auf Aktualität und Machbarkeit ist zwingend notwendig, um Frust vorzubeugen und auch um die Messlatte sowohl intern als auch extern fordernd, aber auch realistisch zu setzen.

Benchmark
Hilfreich ist ein Benchmark, also ein vergleichender Wettbewerb mit Inhouse-Abteilungen und/oder anderen Dienstleistern. Das funktioniert natürlich nur bei vergleichbaren Themen. Dann ist dies ein gutes Instrument, um durch Wettbewerb Anreize zu setzen und Machbares aufzuzeigen. Die Benchmark-Zahlen werden direkt mit in der Scorecard angezeigt, so dass jeder die eigene Leistung direkt in Bezug zu anderen Teams setzen kann. Auch spezielle Aktionen mit besonderen Bonus-Anreizen können helfen, einzelne Ziel-Erreichungen kurzfristig zu beeinflussen. Klassisch wäre etwa ein zu gewinnendes Team-Event, wenn Zielwerte in bestimmten Höhen zu einem festen Zeitpunkt erreicht wurden.

Silent Monitoring/ Gesprächsbewertungen
Dabei ist zunächst zu entscheiden, ob Calls durch interne Stellen (Trainer, Coachs o.ä.) geprüft werden oder durch externe. Es gibt Dienstleister, die speziell diese Art von Gesprächsproben nach vorgegebenen Kriterien vornehmen. Man unterscheidet bei den Bewertungen zwischen Hardskill und Softskill, also fachliches Wissen, korrekte Beratung usw. und Themen wie Gesprächsführung, emotionales Abholen usw.. Die Bewertung der einzelnen Themenpunkte findet in Form von Benotungen oder Vergabe von Prozentpunkten statt. Da hier oft Kalibrierungsrunden stattfinden müssen und speziell die weichen Kriterien häufig Diskussionsspielraum lassen, werden diese Werte oft separat betrachtet und nicht innerhalb des festen Zielgerüsts in einer Scorecard. Möchte man jedoch mit festen Zielwerten arbeiten, so muss die Bewertungsmatrix sehr eindeutig messbar und ohne subjektiven Bewertungsspielraum gehalten werden.

Bonus/Malus
Diese Praxis hat sich bereits sehr flächendeckend durchgesetzt. Zielwerte werden durch Korridore definiert, innerhalb derer es negative, neutrale und positive Bereiche gibt. Daran hängen entsprechende Bonus- oder Maluszahlungen. Oft werden prozentuale Auf-oder Abschläge auf die gesamte Rechnungssumme o.ä. festgelegt. Möglich ist auch eine Matrix, in der unterschiedliche Dimensionen/Kennzahlen in Abhängigkeit voneinander und mit entsprechenden Auswirkungen kombiniert werden. Zwischenstände bzgl. dieser Art von Zielwerten können ebenfalls mit in der Scorecard abgebildet werden, oder in vereinbartem Turnus separat besprochen werden.

Telefonkonferenzen
Um regelmäßig über die aktuelle Situation, über Zielerreichung und Steuerung zu sprechen, bieten sich Telefonkonferenzen an. Der Teilnehmerkreis sollte möglichst übersichtlich gehalten werden. Falls eine Benchmark-Telefonkonferenz mit mehreren Dienstleistern angesetzt wird, sollte besonders sensibel darauf geachtet werden, auch bei Schlechtleistung niemanden „öffentlich“ an den Pranger zu stellen. Wettbewerb ist grundsätzlich sehr positiv, jedoch sollte auch dabei der Umgang wertschätzend und motivierend bleiben. Der Ablauf und die Dauer des Termins sollten klar vorgegeben/strukturiert sein. Ein Protokoll sichert das Festhalten und das gleiche Verständnis der besprochenen Inhalte, so dass auch eine Nachverfolgung der Themen und Maßnahmen möglich ist.

Präsenztermine
In der Regel trifft man sich persönlich monatlich oder quartalsweise zu einem Review-Termin. Vorab wird festgelegt, wer die Ergebnispräsentation mit allen Rück-und Ausblicken bereitstellt. Diese Termine sind eine gute Gelegenheit, sich ein frisches Bild von der Situation vor Ort zu machen und in Kontakt mit weiteren Schnittstellen beim Dienstleister zu kommen. Empfehlenswert ist beiderseits ein regelmäßiges Zuhören in der Line. So bekommt man direkt ein Bild der Kundenanliegen und –wünsche und kommt mit Mitarbeitern ins Gespräch. Dabei kommen oft neue Ideen und naheliegende Lösungsansätze für prozessuale Themen zum Vorschein.

Dies war nur eine Auswahl an möglichen Steuerungsinstrumenten – natürlich hängt es stark von Faktoren wie Komplexität, Umfang, Standort usw. ab, wie man die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister im Einzelnen gestaltet. Empfehlenswert ist es aber in jedem Fall, verbindliche, faire und berechenbare Richtlinien zu definieren, um konstruktiv in abgestimmter Regelmäßigkeit an der gemeinsamen Zielsetzung zu arbeiten.

– Zoe ter Woord (Beraterin)
junokai

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