Tipp KW 44-2014

Konstruktiver Umgang mit Widerständen in Veränderungsprozessen

Betriebliche Veränderungsprozesse gelangen regelmäßig ins Stocken. Einer der wichtigsten Ursachen hierfür ist der geleistete Widerstand von Mitarbeitern. Dabei ist es egal, ob es sich um rationale oder emotionale Beweggründe für den Widerstand handelt, gleichermaßen stoßen die Veränderungsprojekte an ihre Grenzen. Diejenigen, die Veränderungen in Unternehmen leiten und zum Erfolg bringen sollen, stellen sich wiederkehrend die Frage:“ Wie gehe ich mit Widerständen um?“

Zunächst sollte man sich im Klaren sein, dass Widerstand in Veränderungsprozessen normal ist. Es ist eine gewöhnliche menschliche Reaktion, entweder auf die Veränderung selber oder auf die Art und Weise der Durchführung. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich auf diese vorhersehbare Reaktion vorzubereiten, auch wenn man der Meinung ist, dass das Veränderungsprojekt nur positives bringt.

Widerstände erscheinen in unterschiedlichem Gewand und sind als solche nicht einfach zu erkennen. Die Herausforderung besteht darin, typische Symptome kennen zu lernen, um diese in dem Verhalten der Mitarbeiter besser wahrnehmen zu können.

Aktiver und formulierter Widerstand lässt sich in der Regel einfach feststellen. Kollegen äußern zum Beispiel, dass sie mit der Veränderung nicht einverstanden sind, argumentierten dagegen oder sprechen – im schlimmsten Fall – Drohungen aus. Aktiver Widerstand lässt sich aber auch indirekt durch das Verbreiten von Unruhe und das Streuen von Gerüchten ausdrücken.

Passiver Widerstand äußert sich hingegen durch das Ausweichen von Gesprächen oder dadurch, dass wichtige Themen ins Lächerliche gezogen werden. Zeigen sich Mitarbeiter lustlos, unaufmerksam, bleiben Besprechungen fern oder werden sogar krank, hat man es eventuell mit einer sehr zurückgezogenen Variante des Widerstandes zu tun.

Die beobachteten Symptome können Indikatoren für einen Widerstand sein, müssen es aber nicht. Deshalb ist es zwingend notwendig, sonstiges Verhalten mit dem aktuellen Verhalten der Kollegen zu vergleichen.

Nachdem sich der Widerstand in seiner Vielseitigkeit gezeigt hat, ist es ratsam, die Gründe hierfür zu erörtern, um in geeigneter Weise mit der Gegenwehr umzugehen. Grundsätzlich bauen sich Widerstände auf, weil Personen entweder objektive oder subjektive Risiken in der Veränderung sehen.

Objektive Risiken beziehen sich auf die Zweckmäßigkeit der Problemlösung, die man mit der Veränderung erzielen möchte. Ins Gewicht fallen somit konkrete, sachliche Kritikpunkte, die durch den Widerstand bekundet werden. Sogenannte „Skeptiker“ bewerten das objektive Risiko als außerordentlich hoch. Um diese zur Mitarbeit zu bewegen, müssen sie von der Qualität und der Notwendigkeit der Veränderungsmaßnahme überzeugt werden. Dies erreicht man am besten durch:

– frühzeitiges in Kenntnis setzen über den Veränderungsbedarf,
– Mitteilen von umfänglichen Informationen,
– aktives Einbeziehen der Mitarbeiter an der Umsetzung von Veränderungen.

Bei subjektiven Risiken handelt es sich um die individuellen persönlichen Einbußen, die mit der Realisierung der Veränderung verbunden sind. Mitarbeiter fürchten eventuelle Mehrarbeit, Verlust von liebgewonnen Rechten und Annehmlichkeiten oder sind besorgt, den neuen Anforderungen nicht mehr zu genügen. Obwohl ihnen die rationalen Argumente für die Veränderung verständlich sind, bremsen sie das Vorhaben. Um „Bremser“ für das Projekt zu gewinnen, ist es wichtig, ihre Ängste und Sorgen ernst zu nehmen. In einem persönlichen Gespräch sollten individuelle Vorteile sowie unterstützende Maßnahmen erörtert werden. Darüber hinaus spielt auch der Faktor Zeit eine Rolle. Insbesondere bei „Bremsern“ kann ein zu schnelles Vorgehen und kurzfristige Deadlines zu noch mehr Widerstand führen.

Zu „Gegnern“ einer Veränderungsmaßnahme werden die Mitarbeiter, die sowohl hohe objektive als auch hohe subjektive Risiken befürchten. Sie sind dem Projekt gegenüber definitiv negativ eingestellt. Nur sehr schwer gelingt es, ihre Einstellung zu ändern. „Gegner“ lassen sich nur durch Erfolge von ihrem Standpunkt abbringen.

Kann man die Ursachen für Widerstände klar herausarbeiten und nimmt man sich genügend Zeit für die Mitarbeiter, dann sollte ein angemessener und konstruktiver Umgang auch in schwierigen Situationen möglich sein. Mit der geeigneten Ansprache und vertrauensbildenden Informationen können Widerstände die Verantwortlichen der Veränderungsmaßnahme sogar in der Lage sein, Schwachstellen des Veränderungsvorhabens kenntlich zu machen, um so größere Erfolge zu erzielen.

– Jasmin Majetic (Berater)
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