Tipp KW 44 – 2018

NPS als Erfolgsfaktor – mehr Umsatz durch zufriedene Kunden

Es ist kein Zufall, dass eines der strategisch wichtigsten Handlungsfelder, die sich Unternehmen für die Zukunft auf Ihre Agenda geschrieben haben, die Kunden­orientierung ist. Gesättigte bzw. sich abschwächende Märkte verstärken den Druck, die bestehenden Kunden zu binden und durch deren Weiterempfehlungen zu wachsen. Aufgrund dieser Erkenntnis, gibt es inzwischen jede Menge Instrumente, um Kundenzufriedenheit zu messen und Kundenfeedback einzusammeln – oft aber ohne spürbare Folgen für die Service-Qualität.

Eine der wichtigsten Methoden, um Kundenloyalität zu messen, ist der NPS (Net Promoter Score). Hinter dem Kürzel verbirgt sich die einfache Frage: „Würden Sie dieses Produkt oder diese Marke einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Das Ergebnis kann relativ einfach erhoben werden und ist der Startpunkt für eine methodische und zugleich innovative Kundenbindung. Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich beim NPS nicht um eine einmalige Befragung der Kunden handelt, sondern vielmehr um eine unternehmerische Verpflichtung, diesen Wert dauerhaft zu ermitteln und als konstante strategische Säule in der Kundenorientierung zu etablieren und zu standardisieren. Denn wer wirklich etwas in der Kunden­zufriedenheit und Kundenbindung verändern will, muss einiges mehr tun. Derjenige muss nach und nach das ganze Unternehmen neu ausrichten. Der NPS ist ein wesentlicher Bestandteil in der Navigation und kann zeigen, wo genau die Customer Journey zu optimieren ist. Der NPS ist die Kennzahl, die auch im strategischen und operativen Customer Experience Management den Erfolg von Maßnahmen transparent und messbar machen kann.

Denn der NPS ist eine Kennzahl, mit der die Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden gemessen wird und zeitgleich Aussagetendenzen zu Kundenzufriedenheit sowie Kundenloyalität erhoben werden können. Dabei ist die Methode sowohl im B2C als auch im B2B-Kundensegmenten einsetzbar.

Aber wie wird der NPS berechnet? Die Frage „Würden Sie dieses Produkt oder diese Marke einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ wird einer repräsentativen Teilmenge von Kunden gestellt. Die Befragten haben die Möglichkeit auf einer Skala von 0 bis 10 ihr Feedback zu geben und werden entsprechend der Antworten in drei Gruppen aufgeteilt: Fürsprecher oder Botschafter, Passive (Unentschlossene) und Kritiker.

  • Alle Kunden, die die Weiterempfehlungsfrage mit 9 oder 10 beantwortet
    haben werden als Fürsprecher (auch Promoter genannt) klassifiziert.
  • Als Passive oder Unentschlossene werden Kunden gezählt,
    die die Frage mit 7 oder 8 beantworten.
  • Alle Kunden, die eine Antwort von weniger als 7 (also 0 bis 6) gegeben haben,
    werden der Gruppe der Kritiker (engl. Detractors) zugeordnet.

Nun wird der relative Anteil von Fürsprechern und Kritikern errechnet.
Dazu werden folgende Formeln verwendet:

gfx_1

Zu guter Letzt ergibt sich der Net Promoter Score, der in Prozentangegeben wird, aus der Differenz die relativen Anteile von Fürsprechern und Kritikern.

gfx_2

Bei 200 Befragten mit 100 Fürsprechern und 20 Kritikern beträgt der Anteil der Fürsprecher 50% und der der Kritiker 10 %. Der NPS beträgt demzufolge 40%. Hat ein Unternehmen mehr Kritiker als Fürsprecher, ist der Net Promoter Score negativ. Im schlimmsten Fall kann der NPS 100% erreichen. Unternehmen, die eine starke Kundenbindung und Loyalität erzielen wollen, sollen NPS Ergebnisse unter +50% schon als kritisch betrachten.

Die Frage reicht also, um zu erfahren, bei welchen Kunden es wirklich gelungen ist, sie von Marke, Produkt und Service zu überzeugen. Es geht beim NPS nicht um Zufriedenheit. Die ist zwar besser als absolute Ablehnung – aber wenn ein Unternehmen mit seiner Leistung als „ganz gut“ beurteilt wird, wird der Kunde sicher nicht zu seinem Freund oder Kollegen sagen: Das kann ich Dir empfehlen. Deshalb interessieren beim NPS, bei dem der Kunde die Leistung auf einer Skala zwischen 0 und 10 einordnen soll, vor allem die Bewertungen 9 und 10. Denn das sind die Promotoren, Kunden, die ein Unternehmen letztlich erfolgreicher machen, weil sie länger dabeibleiben, mehr kaufen, Neukunden bringen. Alle, die eine Leistung mit 0 bis 6 bewerten, sind dagegen Kritiker oder „Detraktoren“ – sie sind wenig begeistert oder gar unzufrieden und werden das nicht für sich behalten. Also auch dort gilt es sich mit den Gründen zu beschäftigen und Maßnahmen zu entwickeln, die sie in gute Kundenkontaktpunkte wandeln. Kunden, die sich nur zu 7 oder 8 durchringen können, sind zwar noch nicht verloren, aber sie sind nicht begeistert. Jedoch liegt hier die Chance, sie auf 9 bis zu 10 zu heben und für die aktive Weiterempfehlungsbereitschaft zu gewinnen.

Es gilt kanalübergreifend Gelegenheiten entlang der Customer Journey zu schaffen, in denen man mit seinen Kunden interagieren kann. Überall dort wo ich einen Kunden mit seinem Bedürfnis individualisieren kann, kann ich auch die Leistung des Unternehmens personalisieren und einen persönlich nachhaltigen Dialog daraus machen. Und gerade der Mix aus den heute zur Verfügung stehenden Kanälen im Omni-Channel bietet eine Vielzahl an Chancen, sich vom Wettbewerb positiv in der Kundenorientierung zu differenzieren.

Dabei definiert die Customer Experience das Gesamterlebnis, das der Konsument mit einer Marke in seiner eigene Customer Journey hat, d.h. vom ersten Kontaktpunkt bis zum letzten Kontaktpunkt und das kanalübergreifend. Auf dieser Customer Journey muss die Marke erkennbar und erlebbar sein, denn nur wenn der Kunde dort sein persönliches WOW-Erlebnis hat, dann entsteht eine positive Markenwahrnehmung und eine für die Marke gewinnbringende Customer Experience.

Es gilt jedoch nicht allein die Bedarfssituation des Kunden zu verbessern und danach auszurichten, ebenso gilt es diesen Selbstverständlichkeiten in der Customer Journey weitere Mehrwerte zu verschaffen, die vom Wettbewerb differenzieren und die Weiterempfehlungsbereitschaft erhöhen, um mehr als eine reine Rechnungsbeziehung zu schaffen. Geht zum Beispiel eine Kreditkarte verloren oder wird gestohlen, ist das für die Kreditkartenfirma Routine – für den Kunden kann es eine Katastrophe sein. Und da macht es dann einen riesigen Unterschied, wie am Telefon oder im digitalen Self-Service mit ihm umgegangen wird und ob man es schafft, ihm die Karte schneller zuzustellen, als er zu hoffen wagte. Da lohnt sich auch der Overnight-Express, denn der Kunde ist in einer Notlage und wird die schnelle Hilfe nicht vergessen. Es gilt also Mehrwerte für den Kunden zu schaffen, die durch besonderen Service entstehen oder die Marke mit weiteren Leistungen aufladen kann, wie bspw. durch ein Kundenentwicklungsprogramm.

Für den NPS spricht sicher die Erkenntnis, dass begeisterte Kunden bleiben einer Marke länger als Kunden erhalten bleiben, sie kaufen mehr und sie gewinnen neue Kunden. In vielen Marktforschungsstudien wird die Wichtigkeit der Weiter­empfehlungen immer wieder in den Ergebnissen herausgestellt. Neukunden bestätigen, dass Ihre Kaufentscheidungen durch Meinungen von Freunden und Kollegen beeinflusst werden. Diese Tendenz ist noch stärker bei der jüngeren Generation ausgeprägt, die häufig über Messaging und soziale Netzwerke kommuniziert und dadurch einen größeren Kreis an Bekannten gleichzeitig ansprechen und bewusst oder unbewusst beeinflussen kann, aber auch von diesen beeinflusst wird.

Trotzdem ist die Frage nach der Aussagekraft des NPS ganz legitim. Kann aus der Anzahl von Promotern und Kritikern die Kundenloyalität eindeutig abgeleitet werden? Diese und ähnliche Fragen sind durchaus umstritten. Der Net Promoter Score (NPS) bleibt eine von vielen unterschiedlichen und qualitativ ähnlichen Möglichkeiten die Kundenbindung zu ermitteln, aber sie ist eine wichtige Dimension in der Kundenentwicklung und hat Relevanz in der Kundenbindung wie auch in der Kundengewinnung.

Der NPS ist eine starke, mächtige Metrik, die eine relativ große Aussagekraft aufweist. Er ersetzt aber in keinem Fall eine klassische Kundenzufrieden­heitsanalyse. Es kann jedoch durchaus sinnvoll sein, den NPS in eine klassische Kundenzufriedenheitsanalyse zu integrieren. Hierdurch gewinnt man einen zentralen Benchmark-Wert zur Kundenbindung, der in Folgestudien oder mit dem Wettbewerb immer wieder als Vergleich herangezogen werden kann. Aber jeder Mensch wird nur dann weiterempfehlen, wenn er zu 100% hinter der Marke oder dem Produkt steht, denn es geht am Ende des Tages um die eigene Glaub­würdig­keit. So kann die Empfehlung nur sein, den NPS immer mit einigen wenigen weiteren Fragestellungen zu kombinieren, um Sie in die Indizes der Kunden­bindung und Kunden­loyalität einzubinden. Gerade wenn die Kunden­orientierung das unternehmerische Ziel ist, ist die Erhebung des NPS eine schnelle Methode, um die damit verbundenen laufendenden Veränderungsprozesse schnell und sinnvoll zu messen.

– Lars Winterstein (Associate Partner)
junokai