Tipp KW 48 – 2017

Strategische Instrumente für eine erfolgreiche Dienstleister-Steuerung

Heute möchten wir das Thema beleuchten, mit welchen Instrumenten man externe Dienstleister strategisch erfolgreich steuert. Hierbei geht es nicht um die operative Steuerung, bei der man täglich und wöchentlich die operative Leistungserbringung betrachtet und direkt und unmittelbar steuerungstechnische Impluse setzt, zur Erzielung einer optimalen Leistungserbringung.

Bei der strategischen Dienstleistersteuerung betrachtet man die Performance und Zusammenarbeit mit dem Dienstleister über einen mittelfristigen Zeithorizont – üblicherweise drei bis sechs Monate, um anhand definierter Kriterien strategische Steuerungsimpluse zu setzen.
Anhand einer definierten und abgestimmten Matrix werden dabei die zu erreichenden Zielwerte festgelegt und in einer Scoringmatrix abgebildet.
Die Scoring-Matrix wird idealerweise in zwei Dimensionen unterteilt:

Erste Dimension – Management und Führung, hierunter fallen Punkte wie Steuerung, Kooperation, Zusammenarbeit und Organisation.

Zweite Dimension – Performance, hierunter fallen Punkte wie Kundenzufriedenheit, quantitative Performance, qualitative Performance, Flexibilität und Sales.

Die Ergebnisse bzw. Scorewerte der beiden Dimensionen werden gewichtet. Man bildet daraus dann einen Gesamt-Scorewert.

Mithilfe dieser Methode und dem Vorgehen ist man in der Lage, sehr strukturiert externe Dienstleister zu bewerten und die Performance transparent und vergleichbar zu gestalten.

Die Dimension „Management und Führung“ besteht dabei primär aus subjektiven Kriterien, die sich üblicherweise nur schwer anhand von konkreten Zahlen und Fakten messen lassen. Deshalb gewichtet man die Dimension „Management und Führung“ geringer als die Dimension „Performance“.

Jeder Beteiligte, der Kontakt mit dem Dienstleister hat, soll bei der Dimension „Management und Führung“ befragt werden. Anhand eines detaillierten Kriterien- und Fragekataloges werden die Beteiligten dann befragt und geben ihre Bewertung ab. Folgende Fragen sollten dabei betrachtet werden:

  • Steuerung: Wie erfolgt die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister in allen Punkten, die die Steuerung betreffen. Zum Bespiel, wie schnell Änderungen, die operative Punkte betreffen, in der Dienstleister Organisation umgesetzt werden.
  • Zusammenarbeit: Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit dem Dienstleister, wie werden Vereinbarungen umgesetzt.
  •  Organisation: Wie ist die Organisation des Dienstleisters aufgestellt, sind alle Ansprechpartner bekannt und gibt es klar geregelte Verantwortlichkeiten.

Die Ergebnisse der einzelnen Befragung fließen dann in die Gesamtbewertung ein. Beteiligte können dabei sein – Outsourcing-Manager, Mitarbeiter in Controlling/Abrechnung, Planung/Forecasting, Intraday-Performance, Quality, Training, operative Bereichsleiter etc.. Nicht jeder Beteiligte muss dabei jede Frage beantworten.

Die zweite Dimension der Scoringmatrix, die Performance, ist in der Regel deutlich einfacher zu bewerten, da die meisten Punkte und Kriterien eindeutig gemessen werden können – wie zum Beispiel – die Sales-Performance des Dienstleisters, die Kundenzufriedenheit, die qualitative Performance des Dienstleisters, die quantitative Performance des Dienstleisters und auch die Flexibilität des Dienstleisters. Für jedes Kriterium muss vorab ein Zielwert definiert werden. Grundsätzlich müssen dabei alle Zielwerte dem Dienstleister bekannt sein.

Jedes der Kriterien der beiden Dimensionen Steuerung und Performance sollte dabei nochmals gewichtet werden anhand von Relevanz und Wichtigkeit.
Die Bewertung sollte mind. 2x jährlich durchgeführt werden und sowohl intern als auch mit dem Dienstleister besprochen werden. Anhand dieses strukturierten Vorgehens werden Verbesserungspotentiale abgeleitet und mit dem Dienstleister vereinbart sowie dann regelmäßig auf Erfüllung abgeglichen. Mit dieser Methode, die maximal transparent sowohl intern als auch für den Dienstleister ist, kann eine erfolgreiche Dienstleistersteuerung sichergestellt werden. Wichtig hierbei ist anzumerken, dass die Methode und das Vorgehen nicht eine operative Tagessteuerung und Zusammenarbeit ersetzt.
Die vorgestellte Methode ist vielmehr ein Instrument zur strategischen Dienstleistersteuerung und hilft, objektive Entscheidungen fällen zu können um daraus mittelfristige Maßnahmen zur weiteren Zusammenarbeit abzuleiten.

– Jürgen Marx (Berater)
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