Tipp KW 51-2014

Gewinnung von Potential-Nachwuchs im Kundenservice

Dienstleister im Bereich Call Center können ein Lied davon singen: dringend benötigte Fach- und Führungskräfte vom Standort- bis zum Teamleiter werden gesucht und können lange nicht qualitativ gut besetzt werden. Je weiter die Standorte von attraktiven, urbanen Regionen weg sind, umso schwieriger gestaltet sich die Suche nach geeignetem Fachpersonal in der Regel. Selbst der Einsatz von Personalberatern bringt nicht immer den gewünschten Erfolg.

Hinzu kommt der viel beschworene demographische Faktor, der die Herausforderung auf Sicht noch schwieriger werden lässt – immer weniger Arbeitskräfte stehen zur Verfügung. Und natürlich die gleichzeitig steigende Anforderung an die Fachkenntnis, wie beispielsweise Multikanalmanagement und spezielle technische Fähigkeiten.

Wenn also der Personalmarkt außerhalb des Unternehmens immer schwieriger wird, bleibt die interne Rekrutierung, die ja gerade angesichts der Personaldichte in Call Centern nahe liegt. Wie aber die oder den Richtigen für die Position finden, wenn doch Fachkenntnis für die Besetzung der Stelle erforderlich ist und in der Regel nicht die notwendige Einarbeitungszeit bleibt. Die Antwort ist so banal wie naheliegend: systematische Personalplanung.

Hier seien beispielhaft 2 Ansätze genannt, die einen solchen Prozess unterstützen.

Potential-ACs dienen dazu, die richtigen Kandidaten für zukünftig zu besetzende Stellen zu finden. Sinn ist es, auch ohne konkreten Besetzungsbedarf Mitarbeiter zu finden, die für weiterführende Stellen in Frage kommen und diesen Mitarbeitern das auch zu kommunizieren. Wichtig dabei ist, nach dem AC die Kommunikation nicht abreißen zu lassen, sondern den Potentialträgern regelmäßiges Feedback zu ihrer Entwicklung zu geben und sie beispielsweise durch Sonderaufgaben in Richtung der möglichen Tätigkeit zu fördern. Elementar sind folgende Punkte:

– Klare Zielsetzung des Potential-AC – keine Überkonzeptionierung
– Transparente Darstellung der Möglichkeiten, um die Erwartungen der Kandidaten im realistischen Rahmen zu halten
– Nachhaltige Umsetzung durch die Vorgesetzen – feedback-Gespräche nach dem AC, regelmäßiger Austausch mit den Potentialträgern
– Administrative Verankerung im Bewerbermanagement

Ein weitgehend unbekannter Ansatz wird unter dem Stichwort „human capital portfolio“ geführt. Sinn dieses Prozesses ist eine regelmäßige (halbjährliche oder jährliche) Beurteilung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzten mit anschließender Diskussion der Einschätzung auf der jeweiligen Kollegen-Ebene des beurteilenden Vorgesetzten. Durch dieses Verfahren werden verschiedene Effekte erreicht, wie u.a.:

– Kenntnis über mögliche Potentialträger auch außerhalb des Arbeitsteams
– Regelmäßige Auseinandersetzung mit den eigenen Mitarbeitern
– Transparenz über vorhandenes, aber auch fehlendes Potential in den Teams
– Kalibrierung der Beurteilung von Mitarbeitern

So einfach dieses Verfahren wirkt, um so schwieriger ist es im Detail – seien es einheitliche Beurteilungsmaßstäbe oder Offenheit in der Diskussion. Wichtig ist auch die Moderation durch einen Außenstehenden – mitunter werden die unmittelbar Beteiligten in der Diskussion emotional engagiert sein.

Gleich, welchen Prozess man verfolgt, der wichtigste Faktor ist das konsequente und nachhaltige Einfordern „top-down“. Ohne die Überzeugung des Hauptverantwortlichen trägt keines der Verfahren Früchte.

– Joachim Hofsähs (Geschäftsführender Gesellschafter)
junokai

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