Tipp KW 52 – 2015

Die Deckungsbeitragsrechnung im Contact Center -1-

Im Bereich des Kundenservice gibt es eine Flut von Produktiv- und Qualitäts-Kennzahlen, die beachtet werden sollten. Daneben stehen Fragen wie: „Sind die Projekte rentabel? Wie hat sich das Projekt wirtschaftlich entwickelt?“, die im Bereich des Finanz-Controllings geklärt werden. Diese Fragen sollen in diesem und im nächsten Tipp der Woche anhand der Deckungsbeitragsrechnung im Contact Center erklärt werden.

Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Methode zur Ermittlung des Betriebsergebnisses eines Unternehmens mithilfe der Deckungsbeiträge, die die Differenz zwischen den erzielten Erlösen (Umsatz) und den variablen Kosten ergeben:

Umsatz – variable Kosten = Deckungsbeitrag

Es handelt sich also um den Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.
In Contact Centern setzt sich eine klassische Deckungsbeitragsrechnung wie folgt zusammen:

Umsatz
– direkte, produzierende Personalkosten
– direkte, produzierende Zeitarbeiterkosten
= Deckungsbeitrag 1

– direkte, nicht-produzierende Personalkosten
– direkte, nicht-produzierende Zeitarbeiterkosten
= Deckungsbeitrag 2

– indirekte Personalkosten
– Sach- und Gemeinkosten
= Betriebsergebnis

Diese Berechnung kann team-, projektbasiert oder auch gesamthaft erfolgen – je nachdem wie detailliert die Daten zugeordnet werden können. Die Gesamtsicht dient der Geschäftsleitung zur Information über die Wirtschaftlichkeit. Im Vergleich zu Zielvorgaben kann die Soll-Ist-Abweichung ermittelt und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen werden wenn nötig. In der projektbasierten Sicht kann die Rentabilität der einzelnen Projekte beurteilt werden. Projektleiter können Rückschlüsse zur Auslastung ziehen und ggf. gemeinsam mit ihren Teamleitern gegensteuern – ein Beispiel: im Soll-Ist-Vergleich fällt der Umsatz geringer aus als geplant und die Personalkosten weichen nur marginal voneinander ab. Ein Grund für den fehlenden Umsatz könnten Bereitzeiten sein und damit eine nicht ausreichende Projektauslastung. Entscheidungen zu Projektweiterentwicklungen können anhand dieser Sicht getroffen werden. Die Deckungsbeitragsrechnung kann also als Steuerungs-, Informations- und Entscheidungsinstrument betrachtet werden.

Bei guter Auslastung und wirtschaftlicher Stabilität eines Unternehmens reicht die wöchentliche Betrachtung und Beurteilung der Zahlen. Werden Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen und sollen diese zügig beurteilt werden, sollte die Deckungsbeitragsrechnung zwei- bis dreimal pro Woche aufbereitet werden. In wirtschaftlich-kritischen Situationen ist die tägliche Kontrolle und Interpretation der Zahlen zu empfehlen.
Im Kundenservice wird diese Form der Kostenbetrachtung hauptsächlich bei Dienstleistungsunternehmen angewandt. In internen Contact Centern gibt es tatsächlich eine interne Leistungsverrechnung mit Verrechnungspreisen, die hinzugezogen werden kann oder die Umsätze können simuliert werden. Anhand der Berechnung haben Inhouse-Center die Möglichkeit den finanziellen Aspekt mit einem Dienstleistungsunternehmen zu vergleichen.

Der Deckungsbeitrag 1
In Contact Centern wird der Umsatz meist ausschließlich von Kundenberatern erwirtschaftet, die direkt den Projekten zugeordnet werden können. Die Kosten der Kundenberater entsprechen den direkten, produzierenden Personal- und Zeitarbeitskosten. Der DB1 gibt Auskunft darüber, wie hoch der Betrag ist, der für die weiteren Projekt- und die Fixkosten aufgewendet werden kann.

Grundsätzlich sind alle Umsätze zu berücksichtigen: Produktions- und Vertriebsumsätze sowie Bonus-/Maluszahlungen.
Die genauen Vergütungsmodalitäten müssen klar und verständlich definiert sein. Unter anderem könnten folgende Fragen auftreten:

– Was genau sind Produktivminuten? Ist das die reine Talktime? Oder zählt dazu auch die Nacharbeitzeit?
– Wie ist eine evtl. Holdtime zu bewerten? Ist die Holdtime in der Talktime inkludiert?
– Was ist mit der Ringtime? Wird diese vergütet?
– Gibt es Kundenrückrufe? Wie soll mit diesen umgegangen werden?
– Wer klärt Mitarbeiterrückfragen und wie soll diese Zeit bewertet werden?

Es ist zu empfehlen, eine zusätzliche Sicht auf die Umsatzgröße exklusive möglich generierter Salesumsätze und Bonus-/Maluszahlungen zu haben, um die tatsächliche Projektauslastung bewerten zu können. Eine hohe Produktivität, Provisionen für Verkäufe und Bonuszahlungen wirken sich positiv auf den Deckungsbeitrag aus.

Einflussfaktoren auf den DB 1 sind die Kranken- bzw. Urlaubsquoten. Sind diese Quoten höher als kalkuliert, wirkt sich das negativ auf den Deckungsbeitrag aus. Denn in diesen Fällen werden Personalkosten geleistet, denen gegenüber kein Umsatz generiert wurde. Auch unproduktive Zeiten, die höher als gewohnt sind, haben Einfluss auf den DB1 und könnten einen Hebel zur Gegensteuerung bieten. Zu den sog. unproduktiven Zeiten zählen z. B. Meetings, Mitarbeitergespräche und bezahlte Pausen.

Hilfsmittel, um möglichst schnell die Zahlen interpretieren zu können, sind zusätzliche Angaben zur Produktivität, z. B. Umsatz pro Stunde. Auch hier bedarf es der genauen Definition, welcher Umsatz welcher Stunde gegenübergestellt wird. Mögliche Unterscheidungen in den Stunden wären z. B. die aus Mitarbeitersicht bezahlte Stunde, also 60 Minuten. Eine weitere sind 60 Minuten minus 5 Minuten Bildschirmerholzeit, also 55 Minuten oder die Produktivstunde, die die tatsächlich produktive Zeit des Mitarbeiters ergibt, also 55 Minuten minus Coaching-, Meeting- und Schulungszeiten, etc.

Der Deckungsbeitrag 1 fasst somit alle quantitativen Kennzahlen zusammen und ermöglicht erste Aussagen zur Entwicklung und Tendenz eines Projektes bzw. eines Unternehmens. Im nächsten Tipp der Woche wird der Deckungsbeitrag 2, Verteilungsmethoden der fixen Kosten und das Betriebsergebnis erklärt und auf mögliche Fehlerquellen hingewiesen.

– Faten Dakhloul (Beraterin)
junokai

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